Als HGV wollen wir Vorbild sein

Herr Mooswalder, Sie erleben viele Betriebe aus nächster Nähe. Beobachten Sie einen Wandel in der Art und Weise, wie Unternehmen geführt werden?
Raffael Mooswalder: Definitiv. Der Führungsstil im Gastgewerbe befindet sich im Umbruch. Früher lag der Fokus oft einseitig auf operativer Exzellenz, heute rückt die strategische Führungsverantwortung deutlich stärker in den Vordergrund. Unternehmerinnen und Unternehmer sind gefordert, ganzheitlich zu denken – das bedeutet, Mitarbeitende gezielt zu fördern, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten und den eigenen Betrieb widerstandsfähig aufzustellen. Eine besondere Herausforderung ist dieser Wandel für familiengeführte Klein- und Mittelbetriebe, da es dort weniger oft klar getrennte Rollen und Prozesse gibt. Gleichzeitig ist die Bereitschaft, zu lernen, sich auszutauschen und neue Wege zu gehen, spürbar gestiegen. Gerade bei der jungen Generation stelle ich fest, dass man sich effizient aufstellen will, und das geht nicht ohne Führungsqualität, die immer mehr auch von den Mitarbeitenden eingefordert wird.

Welche Veränderungen zeichnen sich strategisch in der Unternehmenskultur ab?
Die Hospitality-Branche steht unter erheblichem Anpassungsdruck – gerade, weil sie sehr personalintensiv ist. Der demografische Wandel, neue Gästegenerationen und der Fachkräftemangel machen deutlich, dass klassische Rezepturen nicht mehr ausreichen. Flexibilität, Resilienz und Innovationsfähigkeit werden zu strategischen Grundpfeilern erfolgreicher Unternehmensführung. Es braucht eine Unternehmenskultur, die Vielfalt nicht nur akzeptiert, sondern aktiv gestaltet. Das bedeutet konkret: mehr Beteiligung, bessere Kommunikation, echte gelebte Gleichstellung, interkulturelle Kompetenz und eine neue Form der Zusammenarbeit. Ebenso wichtig ist eine Kultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt – und zwar nicht nur den Gast, sondern auch die Mitarbeitenden.

Was bedeutet das für das Betriebsklima und die Führung im Alltag?
Ein gutes Betriebsklima entsteht nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis bewusster Führungsentscheidungen. Wertschätzung, Verlässlichkeit und Transparenz werden zur Währung im Umgang miteinander. Betriebe, die ein Umfeld schaffen, in dem Menschen sich einbringen, wachsen und Verantwortung übernehmen können, sind klar im Vorteil. Dazu gehört auch, dass man Mut zur Innovation hat und seine Mitarbeitenden zur Mitgestaltung befähigt – sei es bei der Entwicklung neuer Angebote, beim Einsatz digitaler Tools oder bei Fragen der Nachhaltigkeit. Wenn Veränderung zur gemeinsamen Aufgabe wird, entsteht Bindung. Und Bindung ist heute eine der knappsten Ressourcen am Arbeitsmarkt.

Gibt es bestimmte Haltungen oder Werte, die es besonders braucht?
Unbedingt. An erster Stelle steht die Resilienz. Die Fähigkeit, Rückschläge auszuhalten, sich neu zu orientieren und trotzdem Kurs zu halten, ist elementar. Dazu kommen Offenheit, Empathie und strategisches Denken. Auch Kreativität in der Angebotsgestaltung gewinnt an Bedeutung – insbesondere für kleinere Betriebe, die sich über authentische, lokal verwurzelte Erlebnisse differenzieren können. Was ich beobachte: Es reicht nicht mehr, ein guter Gastgeber oder eine gute Gastgeberin zu sein. Man muss auch ein guter, wertschätzender Arbeitgeber sein – mit einem klaren Wertekompass, mit organisatorischer Kompetenz und mit echter Führungsstärke. Das gelingt nur, wenn man bereit ist, sich selbst weiterzuentwickeln.

Wie sehen Sie die Zukunft der Hospitality-Branche in Südtirol?
Ich wünsche mir, dass Südtirol weiterhin für eine einzigartige Kombination aus Tradition und Innovation steht. Nachhaltigkeit, Qualität, Authentizität und ein klarer Fokus auf Exzellenz müssen dabei Hand in Hand gehen. Die großen Herausforderungen – von der Nachhaltigkeit bis zur Mitarbeitendenfrage – lassen sich nur lösen, wenn wir gemeinsam Verantwortung übernehmen. Die Zukunft wird jenen gehören, die sich konsequent um ihre betriebliche Kultur kümmern – nicht nur im Marketing, sondern vor allem im täglichen Tun.

Sie führen auch selbst ein Unternehmen – den HGV. Welche Ansätze verfolgen Sie dort in puncto Unternehmenskultur und Führung?
Für mich als Direktor ist klar: Der HGV kann nur so gut sein wie seine Mitarbeitenden. Deshalb haben wir in den vergangenen Jahren viele Initiativen gesetzt, um unsere interne Kultur weiterzuentwickeln. Nicht ohne Grund nennt sich die für die Mitarbeitenden zuständige Abteilung „People & Culture“. Wir haben gemeinsam ein Leitbild erarbeitet, das nicht in der Schublade liegt, sondern unsere tägliche Arbeit begleitet – etwa in Form von jährlichen Dialogen zur Reflexion und Zielvereinbarung. Unser Leitbild basiert auf den Werten Wertschätzung, Professionalität, Weiterentwicklung und Zusammenhalt. Diese Werte sollen die Zusammenarbeit fördern und zu nachhaltigem Erfolg führen, wobei der Mensch im Mittelpunkt steht. Wir investieren gezielt in Aus- und Weiterbildung, stärken bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und leben eine klare Feedbackkultur. Darüber hinaus bieten wir den Mitarbeitenden verschiedene Benefits, die wir ständig weiterentwickeln. Als HGV müssen wir nicht nur Service bieten, sondern auch Vorbild sein: für Transparenz, für Teamarbeit, für Verlässlichkeit. Diesen Anspruch im Alltag erfahrbar zu machen – daran lasse ich mich als Direktor messen.

Interview: Katharina Puntaier, HGV-Abteilung People&Culture

Das Interview wurde im Zuge der Arbeitgebermarke JOIN future hospitality geführt. Wenn Sie mehr über die HGV-Initiative wissen möchten, klicken Sie einfach auf JOIN!