Wie sollen sie sonst gut arbeiten? (Part 1)

Herr Feichter, Mitbestimmung gilt als höchste Form des Vertrauens, wie viele schlaflose Nächte hatten Sie, bevor Sie gesagt haben, ich lasse die Mitarbeitenden mitbestimmen?
Johannes Feichter: So schlimm war’s nicht. Ich war immer offen in der Betriebsführung. Wir haben 17 Führungskräfte, alle kennen die Bilanzzahlen, sie wissen ihre Budgets, sie sind darüber informiert, wo wir im Vergleich zu anderen Betrieben stehen. Sie müssen das alles kennen, wie sollen sie sonst gut arbeiten? Dafür bieten wir sogar eine Bilanzschulung an. 

Kontrolle abzugeben war also nicht schwierig für Sie?
Feichter: Im Gegenteil. Wir treffen viele Entscheidungen im Team, vorbereitet durch das Führungskräfteteam. Ob wir ein Fünf-Sterne-Betrieb werden, das haben wir zusammen entschieden. Wenn wir den Wellnessbereich umbauen, besprechen wir das im Wellnessteam. Wir haben unsere Küche mit den Köchen geplant, nicht mit Architekten. Wenn ich mitentscheiden darf, wie mein Arbeitsplatz aussieht, schafft das Bindung. Menschen brauchen Verantwortung, um sich wertgeschätzt zu fühlen.                                                                                             

Frau Angerer, solche Chefs wünscht man sich vielleicht. Wie wichtig ist Mitbestimmung für Sie? Sie sind früh in eine Führungsrolle eingestiegen, mit 20, praktisch nach der Matura. 
Melanie Angerer: Für mich ist das sehr wichtig. Ich war fast sechs Jahre in diesem Betrieb, Hotel Das Gerstl, und an meiner Rolle bin ich gewachsen. Es gibt viele Ziele oder Visionen, die man nur mit den Mitarbeitenden anstreben kann. Da ist es einfach gut, dass man sich anhört: Was denkt mein Team? Ich glaube, ein Unternehmen ist nichts ohne die Mitarbeitenden. Deswegen sollen wichtige Entscheidungen gemeinsam gefällt werden. Und für ein Team ist es motivierend, wenn man Ideen und Meinungen einbringen darf, zum Beispiel, wenn es um die Optimierung der Arbeitsabläufe geht.

Herr Profanter, Sie studieren, haben jedoch Praktika in unterschiedlichen Gastbetrieben absolviert. Wie verbreitet ist Mitbestimmung?
Philip Profanter: Mir ist aufgefallen, dass in den Betrieben, in denen ich war, Mitsprache eher unüblich war. Und das nicht 
nur, wenn man als junger Praktikant hinkommt, sondern auch, wenn man dort eine Festanstellung hat.

Sie studieren Hotelmanagement an der SHL Luzern. Das heißt auch, Sie lernen etwas über Leadership. Was lernen Sie da über Mitbestimmung? 
Profanter: Mitbestimmung spielt bei uns im Studium eine große Rolle. Wir lernen, Mitbestimmung ist ein bewährtes 
Mittel, um Personal zu kriegen und zu halten. 

Aber wie funktioniert Mitsprache konkret? Sie haben den Küchenumbau angesprochen, Herr Feichter. Was ist, wenn Sie einen neuen Chefkoch suchen? Redet da das Team mit?
Feichter: Das kann ich nicht beurteilen. Wir suchen keine Führungskräfte von außen. Unser Stil ist es seit Jahren, Führungskräfte intern zu entwickeln, das heißt, wir machen Mitarbeitende zur Führungskraft. Und das ist für mich ein wichtiger Prozess. Wenn ich mich zur Führungskraft entwickeln kann, ist das etwas anderes, als wenn man eine Führungskraft vorgesetzt kriegt. Die Akzeptanz beim Team ist einfach besser.

Thema Gehaltserhöhung, reden da die Mitarbeitenden mit?
Feichter: Gehälter sind ein heikles Thema, bei uns wird es Transparent gespielt. Mir ist wichtig, dass die Mitarbeitenden 
gut eingestuft sind. Und alle wissen, wie sie eingestuft sind. Es gibt bei uns ausschließlich Jahresstellen, wir haben keine 
Saisonverträge. Und alle Mitarbeitenden sind vier bis fünf Lohnstufen besser eingestuft, als der Kollektivvertrag vorsieht. 
Wir bieten eine 40-Stunden-Woche, also in der Regel gibt es keine Überstunden. Und wir schulen die Mitarbeitenden, ich will, dass alle ihren Lohnstreifen lesen lernen. 

Frau Angerer, erinnern Sie sich an ein Beispiel im Hotel Gerstl, wo Mitarbeitende mitbestimmt und einen entscheidenden Beitrag geleistet haben?
Angerer: Ein wirklich gutes Beispiel ist das Salatbuffet. Im Gerstl gibt es einen Generationenkodex, konkret geht es 
ums Thema Nachhaltigkeit. Die Aufgabe für uns war: Wie kommen wir weg vom Salatbuffet? Und wie kommunizieren wir, warum wir das Buffet kappen? Darüber haben wir länger als ein Jahr diskutiert, erst im Führungsteam, dann mit den Mitarbeitenden. Bei einem Kick-off konnten alle ihre Ideen einbringen, danach gab es regelmäßige Abteilungsmeetings. 
Und allen war klar, erst wenn die Mitarbeitenden wissen, wie sie den Gästen diese Entscheidung plausibel erklären können, 
wird der Gast die Entscheidung auch akzeptieren. Und so hat es schlussendlich funktioniert.

Herr Profanter, mitbestimmen heißt mitentscheiden, bedeutet also auch Verantwortung. Wie lernen Sie in Ihrem 
Studium, Verantwortung zu übernehmen? 
Profanter: Das lernt man früh, im ersten und zweiten Semester. Man kocht zum Beispiel für die Studierenden und die 
Dozenten. An jedem Tag ist eine andere Person Küchenchef und kocht für das ganze Haus. Da hat man die Verantwortung, 
dass von Anfang und bis Ende alles funktioniert. Man macht natürlich auch Fehler, das gehört zum Lernprozess dazu. Und 
das Gleiche im Service. Da gibt es einen Serviceleitenden, und jeden Tag wird gewechselt. In höheren Semestern richtet sich der Fokus dann mehr auf das Thema Führung. 

Herr Feichter, Ihr Hotel hat 108 Mitarbeitende. Sind alle gewillt mitzubestimmen oder muss man Einzelne motivieren?
Feichter: Nein, wer mitbestimmen will, muss sich auch um trockene Themen oder Zahlen kümmern. Daran ist längst nicht jeder oder jede interessiert, wir verlangen das gar nicht, wir zwingen die Mitarbeitenden nicht mitzubestimmen. Aber wir möchten die Möglichkeit bieten. Wir verbringen sehr viel Zeit mit Teambesprechungen, weil wir hören wollen, wo das Team hinwill. Und was stimmt: Entscheidungen, die auf einer breiteren Basis getroffen werden, sind besser umsetzbar. 

Frau Angerer, Sie nicken. Wie war Ihre Erfahrung im Gerstl? Hat man dort probiert, Mitarbeitende zu motivieren, damit sie mitdenken?
Angerer: Tatsächlich war das ähnlich wie im Alpen Tesitin. Größere Entscheidungen werden zuerst im Führungsteam 
besprochen und dann in die Abteilungen getragen. Als Führungskraft kennt man die Zahlen, die Ziele, die Möglichkeiten 
und kann neue Themen hoffentlich überzeugend vermitteln.